Ein Gespräch über Angewandte Improvisation als wesentlicher Resilienzfaktor und zum Meistern von Krisen

Resilienzförderung ist in erster Linie Kulturförderung. Resilienzexpertin Ella Gabriele Amann und der langjährige Pharma-Manager Frank Alkenbrecher plädieren für einen Paradigmenwechsel im Führungsalltag, für mehr Gelassenheit und ein neues Selbstverständnis im Umgang mit Krisen. Der Mensch kommt als geborener Sicherheitsexperte, Change- und Krisenmanager auf die Welt und ist von Natur aus in der Lage, hervorragend mit Herausforderungen umzugehen. Die Frage ist: Wie schaffen wir in Unternehmen ein neues Führungsverständnis der Sicherheit, innerhalb dessen Mitarbeiter ihr Potenzial, auch in turbulenten Zeiten, voll entfalten können.

Frau Amann, Herr Alkenbrecher, Sie plädieren in Ihrem Buch „Resilienz – Mit Sicherheit stark durch die Krise“ unter anderem für die Angewandte Improvisation. Das klingt vordergründig nach einem Leitfaden für mehr Spontaneität. Geht das überhaupt?

Ellen Gabriele Amann: Der Filmemacher François Truffaut hat das sehr schön gesagt: „Improvisation, das ist, wenn niemand die Vorbereitung merkt.“ Das fasst die Ambivalenz der Situation sehr gut zusammen. Wir müssen, um mit Krisen und unvorhergesehenen Situationen umgehen zu können, sowohl gut vorbereitet sein als auch spontan und vor allem souverän reagieren können. Das setzt innere Sicherheit, ein gewisses Maß an Erfahrung, Gelassenheit im Umgang mit natürlichen Lernprozessen und eine konstruktive Fehlerkultur voraus. Vielseitige Erfahrungen und Diversität sind ein weiteres Erfolgsrezept für eine schnelle Reaktionsfähigkeit im Umgang mit neunen Arbeits- und Lebenssituationen. Für viele Unternehmen liegt die Herausforderung heute in der Schaffung einer neuen, resilienzfördernden Unternehmenskultur, welche die Basis für einen solchen Paradigmenwechsel darstellt.

Frank Alkenbrecher: Was uns in Krisenzeiten am wenigsten hilft, sind die üblichen Stressreaktionen, mit der Folge, dass es zu überflüssigem Aktionismus oder zum gelähmten Abwarten kommt. Ich habe oft eine Fehlerkultur in Unternehmen erlebt, die genau dies bei Mitarbeitern auslöst. Da gehen die Firmen hin und entwickeln tolle Visionen, die dann auch noch gedruckt und wörtlich an die Wand gehängt werden. Wenn es aber darum geht, Fehler einzuräumen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen, hinken viele Unternehmen noch hinterher. Auch in so einer konservativen Branche wie der meinen. Der souveräne und konstruktive Umgang mit Schwachstellen ist nach wie vor ein Riesenproblem für Unternehmen. Da werden Krisen geleugnet, Fehler vertuscht oder gleich die Schuld auf andere abgeschoben. Diese Mechanismen helfen Ihnen nicht weiter, wenn es darum geht, zeitnah Change-Prozesse oder Krisen zu meistern.

Einige Firmen, die mit der Situation des 11. September konfrontiert waren, konnten teilweise blitzschnell, und äußerst flexibel reagieren, weil sie sich im Vorfeld mit einer potenziellen Bedrohung offen und konstruktiv auseinandergesetzt haben. Auch die organisationale Resilienzförderung wird bereits seit Ende der Neunzigerjahre erforscht, ist aber in vielen Firmen noch nicht präsent und wird kaum systematisch diskutiert.

Das heißt, Resilienz ist nicht nur für Führungskräfte relevant, sondern für alle Mitarbeiter wichtig?

Amann: Genau. Führungskräfte sollten Resilienz auch in den unteren Ebenen anstoßen und kultivieren. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Vorbildfunktion. Wir lernen Resilienz ganz wesentlich über Vorbilder. Und nach wie vor sind es die Führungskräfte, die durch ihre Führungskultur vorgeben, wie mit Krisen im Unternehmen umgegangen wird.

Alkenbrecher: Führungskräfte werden natürlich ständig beobachtet – das kann in Krisenzeiten eine Menge Druck auslösen. Um entscheidungsfähig zu bleiben, müssen Sie auch dann als Vorbild agieren und den Mut haben zu sagen: „Ich weiß an diesem Punkt nicht mehr weiter? Wer von euch im Team hat eine Idee?“ In diesem Zusammenhang ist die richtige Entscheidung nicht zwingend die schnellste Entscheidung, sondern die für die Gesamtsituation beste Entscheidung. Und gerade bei Stress und in Situationen, in denen Sie improvisieren müssen, hilft es, in der Lage zu sein, das Tempo erst einmal rauszunehmen und die Lage gemeinsam zu prüfen.

Nachvollziehbar, dass gerade dann viele möglichst schnelle Entscheidungen treffen und Ergebnisse liefern wollen?

Alkenbrecher: Ja, natürlich ist es nachvollziehbar. Spontaneität wird oft verwechselt mit Schnelligkeit. Ebenso Improvisation mit Schludrigkeit. Hier liegt ein großes Missverständnis vor beziehungsweise haben wir es mit einer recht einseitigen Betrachtungsweise zu tun. So ist zum Beispiel Aktionismus die Pest bei vielen Firmen. Vor allem, weil heute die Kommunikationskanäle immer schneller funktionieren. Anstatt souverän zu agieren, befinden wir uns in einem permanenten Reaktionsmodus, der unüberlegtes und sinnvolles Handeln eher verhindert. Auch die Medien tragen eine Menge dazu bei, dass das Management schneller unter Druck gerät als nötig. Mit Ungeduld und Hektik werden die Dinge mitunter komplett falsch angegangen. Anstatt erst einmal fünf Minuten in Ruhe zu überlegen, will jeder berichten, dass jetzt schon fünf Sachen am Laufen sind. Menschen die angesichts von Krisen unter Stress geraten, produzieren nicht nur eine Menge blinden Aktionismus, sie erwarten diesen leider auch von anderen.

Wichtig ist vordergründig also nicht die Geschwindigkeit mit der Sie spontan reagieren, sondern die Qualität mit der Sie flexibel und adaptiv neue Lösungsansätze in Ihre Handlungen einfließen lassen können. Viele Probleme verfestigen sich, weil wir immer wieder dasselbe unproduktive Verhalten ausprobieren, anstatt dysfunktionale Muster zu unterbrechen und den Mut aufzubringen, etwas Neues und vielleicht auch Ungewöhnliches zu tun. Doch nur so können Sie langfristig beispielsweise die Ressourcen Ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und bewahren. Soll heißen: Kompetenz kommt in Krisenzeiten oft vor Hierarchie. Wenn sich also in der Diskussion herausstellt: Wir haben ein IT-Problem, dann sollte man die Hierarchie einfach mal beiseitelegen und sich der Fachkompetenzen bedienen, die einem im Team tatsächlich zur Verfügung stehen. Es kann ja durchaus sein, dass die Assistenz wahnsinnig viel Ahnung von IT hat, und warum sollten wir diese dann nicht in die Beratungen miteinbeziehen? Wenn alles klappt, gibt es am Ende nicht nur den einen, sondern immer mehrere Helden.

Ist Resilienz letztlich also eine Frage der Führungs- und Unternehmenskultur?

Amann: Auf jeden Fall. Auch wenn Arbeitsabläufe in vielen Fällen weiterhin nach Plan oder Vorschrift gehen, werden wir uns daran gewöhnen müssen, dass wir eine offene Fehler- und Improvisationskultur benötigen. Ansonsten bleibt es bei der absurden Situation, dass wir zwar den Elefanten im Raum haben, der die Dinge zu zerstören droht, aber keiner sich traut, laut über ihn zu reden. Jeder weiß, dass Pläne davon leben, dass sie in bestimmten Augenblicken nicht aufgehen und angepasst werden müssen, sofern sie denn noch einen Sinn ergeben müssen. Dieser Anpassungsbedarf muss transparent gemacht werden. Das betrifft wichtige Fragen der Lebens- oder Karriereplanung ebenso wie die tägliche Projektsteuerung.

Alkenbrecher: Sie haben als Führungsperson oft das Problem, dass Sie nur gefilterte Sachen zu hören bekommen. Mitarbeiter denken häufig, sie müssten Dinge beschönigen, weil Führungskräfte das so hören wollen. Oder weil sie Angst vor schlechten Bewertungen haben. Oft geraten wir nur deshalb in eine Krise, weil wir zu lange schweigen und die vorhandenen Problemstellen deckeln – meist weil die Unternehmenskultur Begriffe wie Fehler oder Schwachstellen am liebsten gänzlichen aus ihrem Repertoire streichen möchte. Echte Souveränität und Sicherheit entsteht aber nur dann, wenn wir die Resilienz eines Unternehmens insgesamt fördern. Und das heißt: Schwachstellen wahrnehmen, benennen, offen kommunizieren, Vertrauen in die Kompetenzen von Mitarbeitern investieren und gemeinsam nach neuen Lösungen suchen. Zum Glück sind viele Unternehmen heute bereit, mehr Realitätsbezug an den Tag zu legen und einen solchen Paradigmenwechsel in ihren Teams zu vollziehen.

Sie sprechen Probleme an, die durch Improvisation allein wohl kaum gelöst werden können?

Amann: Improvisation ist nur ein wesentlicher Resilienzfaktor von vielen. Wir fassen die Ergebnisse der Resilienzforschung unter acht verschiedenen Oberbegriffen zusammen, unter denen sich wiederum verschiedene Unteraspekte befinden. Zu den Kernkompetenzen resilienter Menschen und Systeme gehören ebenso der Optimismus, eine insgesamt lösungsorientierte Haltung, die Fähigkeit zur Selbstregulation bei Stress sowie der Aufbau stabiler Beziehungen und Netzwerken und ein gewisses Maß an Ziel- und Zukunftsorientierung usw. Das Improvisationstalent im Umgang mit neuen, ungewissen Lebenssituationen ist also nur ein, wenn auch wesentlicher Aspekt der Resilienz. Häufig sprechen wir im Zusammenhang mit Resilienz über Stressmanagement, Meditation oder Achtsamkeitstraining. Doch Resilienzförderung im Unternehmen umfasst weit mehr: Es geht generell um die Gestaltung von Change-Prozessen, um Innovationskraft und die Schaffung einer resilienten Unternehmenskultur. Sie können Resilienz nicht verordnen. Resilienz im Unternehmen entsteht durch ein Commitment, durch die Übereinkunft von Menschen, nach bestimmten Kriterien und Werten miteinander wertschätzend arbeiten und produktiv sein zu wollen.

Wir bieten Unternehmen und Mitarbeitern mit den Methoden der Angewandten Improvisation seit über zwei Jahrzehnten einen wichtigen Perspektivwechsel. Wir möchten mit dem Sowohl-als-auch-Prinzip das Wahrnehmungsspektrum erweitern. Wir benötigen sowohl Planung als auch Improvisation. Wir benötigen sowohl Führung in ruhigen wie auch Führungsprinzipien für Krisenzeiten. Beides muss abrufbar sein, wenn Zeit und Kontext es erfordern.

Gibt es denn geschlechterspezifisch erlernte oder natürliche Unterschiede in der Krisenbewältigung?

Amann: Nach den Persönlichkeitsprofilen, mit denen wir arbeiten, gibt es da keine. Wir unterscheiden sechs verschiedene Persönlichkeitsstile, die mit unterschiedlichen Reaktionsmechanismen auf Krisen reagieren. Wobei sich derzeit nicht valide sagen ließe, dass es Strategien gibt, die bei einem Geschlecht dominieren. Vielleicht gibt es einen geschlechtsspezifischen kulturellen Wahrnehmungsfilter, den wir trainiert haben, in der Alltagsbeobachtung einzusetzen. Bei der Resilienzförderung ist es für uns in der Praxis ratsamer, diesen Filter so gut wie möglich zu hinterfragen und auf ihm möglichst wenige Hypothesen aufzubauen. Fritz Zehetner, von SIZE Prozess hat jedoch bei der Auswertung von einigen tausend Profilen feststellen können, dass sich eine Stil-Verschiebung in den Generationen beobachten lässt. So gibt es in der Babyboomer-Generation mehr analytisch, leistungsorientierte Mitarbeiter und in der Generation Y treten die kreativ-kommunikativen Persönlichkeitsstile in den Vordergrund, welche mehr Abwechslung und auch Spaß bei der Arbeit erleben möchten. Hier macht sich vom Grundansatz eher ein Generationen- denn ein Geschlechter-Thema bemerkbar.

Alkenbrecher: Valide Aussagen wird es hierzu aber erst in den nächsten Jahren geben, wenn die Resilienzforschung sich des Gender-Themas angenommen hat. Dies ist heute noch nicht der Fall. Ich schaue in der Praxis bei neuen Mitarbeitern genau auf die Lebensläufe und schaue auf die Punkte, bei denen sich auch indirekt die Resilienz von Bewerbern bemerkbar machen kann. Wenn ein Bewerber zum Beispiel eine Zeit lang in Lateinamerika war oder auch etwas mit dem Job überhaupt nicht Verwandtes gemacht hat, dann ist das für mich interessant. Denn ich glaube, hier lernt man – unabhängig vom Geschlecht – jene Fähigkeiten, die einem hilfreich sind, in Krisensituation erfolgreich zu agieren.

Amann: Die Kunst bei der Resilienzförderung liegt darin, dass wir immer die Einzelpersönlichkeit anschauen und verstehen müssen, welche Talente, Vorlieben und Grundbedürfnisse die Person hat. Dann können wir Arbeitsorganisation und Arbeitsstrukturen danach ausrichten. Es ist auch zu überprüfen, ob das Talent überhaupt am richtigen Platz im Unternehmen ist. Wir müssen wissen: Was braucht die Karriere, was braucht das Unternehmen, passt das alles an der Stelle? Und hier besitzen Frauen und Männer schlicht unterschiedliche Bedürfnisse, zum Beispiel im Hinblick auf Karriere und Zukunftsgestaltung, die berücksichtigt werden wollen.

Die Aufgabenstellungen müssen langfristig zu den persönlichen Bedürfnissen von Mitarbeitern passen. Nicht umgekehrt. Das hört sich zunächst nach einer recht luxuriösen Haltung und Einstellung an. Wenn Sie die hohe Motivation und Leistungskraft von sogenannten High Potentials jedoch langfristig erhalten wollen, können Sie auf diesen Luxus nicht mehr verzichten. Ich habe das gerade wieder letzte Woche in einem Seminar erlebt, dass wir fachlich hoch kompetente Menschen automatisch zu Führungskräften machen, obwohl diese von ihrer Natur aus vielleicht gar keinen Spaß an Führung haben. So macht es keinen Sinn, einen Computerspezialisten, der mit großer Leidenschaft bis in die Nacht hinein programmiert und immer verlässlich, aber zurückgezogen, seine Sachen abarbeitet, von heute auf morgen mit der Führung von 20 Mitarbeitern zu betrauen. Sind Sie hingegen von Natur aus ein kommunikationsbedürftiger, delegations- und entscheidungsfreudiger Mensch, benötigen Sie viel weniger Zeit, um in eine Führungsrolle hineinzuwachsen.

Alkenbrecher: Sie müssen als Führungskraft ja auch lernen, sich mit Ihren Mitarbeitern zu beschäftigen. Sie müssen diese abholen können, mit Ihnen reden und Ihnen zuhören. Das kostet Kraft und Zeit, die Sie nur dann gerne investieren, wenn Sie hieraus ebenfalls Energie ziehen. Sind Mitarbeitergespräch und oft langwierige Aushandlungsprozesse hingegen nur eine Pflicht oder ein lästiges Übel für Sie, dann werden Sie diese Einstellung schnell in Ihrem Arbeitsklima wiederfinden. Die Statistiken sind nicht umsonst voll mit Zahlen, welche über die Unzufriedenheit von Mitarbeitern Bände sprechen. Führungspositionen werden zu oft noch als ein verlängerten Machtarm betrachtet, anstatt zu verstehen, dass mit einer Führungsaufgabe ein Riesenhaufen Verantwortung einhergeht und viel persönliches Engagement.

Was hält Ihrer Meinung nach Frauen in der mittleren Managementebene auf?

Amann: Im Resilienztraining und in der Beratung machen wir Frauen häufig darauf aufmerksam, dass sie über eine wesentlich größere Palette und Bandbreite von Talenten und Ressourcen verfügen, als sie selbst wahrnehmen, und wir zeigen neue Perspektiven auf, wie und wo diese besser zum Einsatz kommen. So beschweren sich Assistenzen oft über ihren Chef, ohne zu erkennen, dass sie selbst gerne mehr Führungsverantwortung übernehmen würden. Von dieser Führungsverantwortung glauben sie dann, dass sie nicht gewollt oder gefragt ist. Für Männer ist es selbstverständlicher, ihren Vorgesetzten zu zeigen, dass sie Führungsverantwortung übernehmen wollen, und sie signalisieren damit, dass sie für eine Beförderung bereit sind. Frauen verfolgen traditionell eher Strategien, die mit Diskretion, Bescheidenheit, Selbstverständnis oder Zurückhaltung verbunden sind. Dieses Bewertungsmuster gilt es, offen zu hinterfragen und aufzubrechen. Das gelingt häufig, wenn die Frauen ihr eigenes Führungspotenzial als ein natürliches Talent und als ein inneres Bedürfnis wahrnehmen, welches im Leben ebenso natürlich mit Wettbewerb, klarer Kommunikation und Außendarstellung verbunden ist. Das Selbstvertrauen in die eigenen Talente zurückzugewinnen, spielt eine wichtige Rolle in der Frauenförderung.

Umgekehrt erleben wir es immer öfter, dass Männer akzeptieren lernen, dass für sie persönlich Karriere nicht das Wichtigste im Leben ist und es viel gesünder und souveräner sein kann, ab einem bestimmten Punkt einen Gang zurückzuschalten, um mehr Zeit mit Familie und Freunden verbringen zu können. Hier müssen übrigens ab und zu auch ehrgeizige Partnerinnen oder Eltern lernen, ihren Männern und Söhnen diesen Freiraum nach „weniger ist für mich persönlich mehr“ einzugestehen.

Alkenbrecher: Da sind leider noch eine Menge Klischees in den Köpfen, das wird auch die Frauenquote so schnell nicht ändern. Da geht es viel um die innere Einstellung. Deshalb beglückwünsche ich die, die sich aktiv bewerben und um ihre Zukunft selbst kümmern. Aktueller Fall: Ich habe hier den Vertrag einer medizinischen Direktorin vor mir liegen, die demnächst bei uns anfangen wird. Die hat sich aus eigenem Antrieb für ein Seminar – „Führung für Frauen“ – angemeldet, auf das sie demnächst zwei Tage gehen wird. Sie hat die Herausforderung für ihren neuen Job erkannt und geht diese ganz pragmatisch an.

Amann: Was sich in Coachings von weiblichen Führungskräften zeigt, ist ebenso, dass Frauen mitunter auch eine bewusste Entscheidung gegen eine bestimmte Karrierestufe treffen. Weiter oben in den Führungsetagen finden sie eine andere Unternehmenskultur, deren Werte sie nicht zwingend teilen. Ich hatte erst vor zwei Wochen wieder das Thema, wo eine Frau das ganz offen aussprach: „Ich bin jetzt in einer Position, wo ich die Werte so leben kann, wie ich sie leben will. Ich werde in diesem Unternehmen aber nicht weiter aufsteigen wollen, weil ich weiß, dass da oben der Wind anders weht, und ich will kein Teil davon sein.“ Hier hilft es, sich im Unternehmen umzusehen und Bereiche zu finden, in denen schon mehr weibliche Führungskultur ihren Platz gefunden hat.

Alkenbrecher: Resilienz beginnt nicht zuletzt mit der Suche nach Ausnahmen, dem Erkennen von Chancen und der Bereitschaft, selbst einen großen Beitrag zum persönlichen Glück und zur Zufriedenheit beizutragen.

Frau Amann, Herr Alkenbrecher, herzlichen Dank für das Interview!

Die moderne Welt ist VUCA. Sie ist unberechenbar, unsicher, komplex und mehrdeutig. Das Improvisationstalent eines Jeden ist gefordert. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen in Echtzeit aus Veränderungsprozessen lernen, Krisen bewältigen und jederzeit auf das Unbekannte eingestellt sein. Für Mitarbeiter, die es gewohnt sind, in einer stabilen, sicheren, einfachen und eindeutigen SSEE-World zu arbeiten, eine ungewohnte Herausforderung.

Das Buch zeigt auf, wie das Sowohl-als-auch-Prinzip dabei hilft, die tägliche Balance zwischen den Anforderungen der neuen VUCA-World und der guten alten SSEE-World wieder herzustellen und damit Stress, Überforderung, Konflikten und psychischen Belastungen vorzubeugen.